Management de réseau : vers un bouleversement de la stratégie d’entreprise ? -épisode 2-

- épisode 2 – Pourquoi nier l’évidence et se priver d’un bras de levier évident de compétitivité ?

Nous avons vu combien l’efficience (à la différence de l’efficacité, l’efficience permet d’aboutir à un meilleur rapport [énergie dépensée et moyens mis en œuvre / résultats obtenus]) pouvait être obtenue en mettant en place un management efficace s’appuyant sur la théorie des réseaux. Cependant, si cette démonstration est facilement compréhensible par la raison, elle a beaucoup de mal à s’inscrire dans les faits au sein des organisations, alors pourquoi une telle dissonance ? Il ya beaucoup de raisons à cela, mais nous allons développer dans cet épisode celles qui nous semble les plus prégnantes.

Pourquoi l’entreprise est-elle donc si réticente ?
La première des raisons est sans conteste liée à la problématique de la distribution du pouvoir. En effet, quand on parle d’organisation réticulaire (organisation en réseau), on évolue dans un monde où le pouvoir n’est plus pyramidal, mais bien plus complexe. Non pas qu’il disparaisse, mais il est redistribué ou du moins il répond à de nouvelles normes… Ainsi, le pouvoir n’est plus « assis » sur une position hiérarchique (légitime ou non d’ailleurs) dont les critères de légitimité sont très variables (ancienneté au poste, compétence, origine de la formation initiale : université ou « grande école » …etc.), mais sur l’apport perçu, par les pairs, membres du réseau auquel on appartient (cet apport est très variable, il peut être de la visibilité, de la notoriété, de l’influence dans la sphère dans laquelle on évolue, de la disposition d’information, de l’expertise et du savoir, de l’écoute… etc.…). Comme les règles changent, cela déstabilise les dirigeants et les managers, et comme toute période de résistance au changement, pour passer d’une situation d’équilibre existante à une nouvelle situation, certes d’amélioration, il faut déployer de l’énergie et passer par une phase d’instabilité parfois peu confortable. Mais est-ce la première fois que les organisations rencontrent cette situation ? Prenons l’exemple du management de projet, qui introduit la transversalité dans les organisations. On est assez proches somme toute de ce nouveau saut qualitatif avec le management réticulaire. On passe d’une situation où le pouvoir hiérarchique est très clairement établi à une situation où l’action est dirigée par de la transversalité et où les niveaux hiérarchiques ne sont pas toujours respectés… Comment se comporte l’entreprise face à ce nouveau mode d’organisation ? Sous la poussée de la demande de plus en plus exigeante du marché , et surtout face aux bénéfices que le management par projet procure, le changement s’opère, en s’accompagnant par de la formation (pour augmenter les compétences) et des spécialistes qui accompagnent cette évolution. Comme toute innovation, il y a les entreprises qui « n’y croient pas », et l’histoire nous montre qu’elles ont au final pris un véritable retard dans leurs atouts compétitifs, et celles qui y croient de démontrant ainsi leur avance , et elles sont aujourd’hui devant les autres… Alors celles qui n’ont pas encore compris qu’elles gagneraient en compétitivité à adopter un management de type réticulaire, peuvent-elles résister encore longtemps ? Prenons l’exemple de cette entreprise internationale, américaine, qui décide de « redistribuer » les cartes de ses implantations Européennes et de supprimer un de ses sites en France. On voit là une illustration symptomatique entre une organisation « classique » et une organisation « réticulaire » : Le Comité de Direction Américain prend sa décision, et celle-ci filtre à travers le réseau… jusqu’en France où la sphère syndicale s’en empare avant même que le Comité de Direction France ne soit au courant ! Il s’ensuit la création d’un réseau spontané de salariés, et d’élus locaux qui communiquent de façon publique via un Weblog, et influencent les autorités de l’état français, au point que le ministre de l’industrie rencontre son homologue américain et obtient la suspension de la décision… La moralité de cette histoire réside dans le fait qu’une organisation « classique » qui aurait pris en compte les phénomènes de réseau, et aurait mis en place un management réticulaire, aurait pu au moins enrayer cette crise, et probablement la retourner en sa faveur !
La seconde des raisons, a principalement trait aux pratiques managériales. Car ce sont deux visions qui s’affrontent : de façon un peu caricaturale, nous avons d’un coté le manager « centripète », qui dirige par les objectifs, donne les moyens de réaliser les actions prévues, contrôle, distribue les bons points, et fait preuve de plus ou moins d’autoritarisme… et le manager « centrifuge » (beaucoup plus rare celui-ci), qui donne du sens pour atteindre les objectifs, laisse libre cours aux moyens utilisés et notamment en terme de participation à des réseaux extérieurs à l’entreprise, soutien et développe les compétences en faisant preuve de coopération, co-mesure les résultats, et fait preuve d’ouverture. Comment repérer les deux styles de management ? Rien de plus facile, et prenons pour exemple l’illustration suivante : une société internationale ne donne pas l’accès à l’internet à ses salariés avec pour explication, que cela va les « distraire » et leur faire perdre leur temps, où développer des comportements illicites en leur permettant un accès sur un monde qui n’est pas le seul « intranet » de l’entreprise. A votre avis, sur quel axe se situe le management des collaborateurs de cette entreprise ?
En fait, nous nous trouvons dans le cadre du management réticulaire, dans la même situation qu’il y a une quinzaine d’années quand les théories de « l’empowerment » sont apparues (théories qui préconisaient un management délégatif, et une certaine liberté des collaborateurs pour atteindre des résultats bien plus ambitieux !). Beaucoup de débats sont survenus, des modèles d’exemplarité ont été montrés, mais des conceptions arriéristes fortes (notamment à cause de la première raison que nous avons évoqué) ont fait beaucoup de mal à l’implantation de cette nouvelle philosophie managériale porteuse d’efficience. Ce sont bien les pratiques managériales et de gouvernance qui sont en cause, et leur manque de capacité à évoluer et à devancer, et non suivre, un monde où tout bouge. Le management réticulaire a fait ses preuves, mais il se confronte à un manque de vision stratégique et d’ouverture de certains dirigeants, et à des idéologies toutes faites, sans réels fondements, qui ont la vie dure ! Gageons que certains aurons le courage d’ouvrir la voie, et que leur exemple sera source d’enrichissement pour eux… et pour les autres qui auront la sagesse de suivre.