Management de réseau : vers un bouleversement de la stratégie d’entreprise ? -épisode 3-

- épisode 3 – L’apparition d’un nouveau mode organisationnel, en parallèle d’une révolution technologique, apporte une façon différente de considérer le management : le manager – coopératif

Les théories du management ont évolué durant ces 50 dernières années sous l’influence du besoin (production de masse ou production hyper qualitative centrée client), et ont modélisé les comportements clés de réussite d’un manager idéal. C’est comme cela qu’on est passé du manager directif (qui devait obtenir un maximum de rendement de ses employés), au manager situationnel (qui se doit d’être capable tantôt d’être directif, tantôt d’être délégatif pour susciter l’innovation). En réalité, la « philosophie managériale » accompagne une idéologie économique dominante. Mais aujourd’hui alors que la complexité du monde actuel s’accompagne d’une évolution rapide des règles du marché économique, quelles sont les nouvelles tendances ? Sont-elles à la hauteur des enjeux que nous avons vu dans les épisodes précédents ? Entre « Management coopératif » et « management agile », quelle solution optimale ? C’est ce que nous allons développer dans ce troisième et dernier épisode.

Voilà que pour faire face à la complexité et aux injonctions contradictoires, le manager est confronté à un nouvel environnement qui le laisse sans voix. Des logiques opposées sont apparues, mais ce qui est nouveau c’est que maintenant elles diffusent au plus bas de l’échelle managériale, jusqu’au management de proximité. Piloté par la bourse, et les intérêts à court terme des actionnaires, l’entreprise prend parfois des virages organisationnels qui ne sont plus rationnels sur le plan de la stratégie moyen / long terme et qui ne répondent plus à une logique de construction industrielle.

Mais si le « capitaine du navire » se doit de donner des « coups de barres » violents, faut-il encore que l’équipe managériale suive… Regardons la détresse de certains managers au sein de grandes industries automobiles et les résultats catastrophiques que cela engendre (stress, suicides anormalement élevés…etc.). Le manager se retrouve donc entre le marteau (la Direction ou les actionnaires qui en demandent toujours plus, plus vite, plus fort…) et l’enclume (les salariés qui opposent une résistance forte ou passive…), et ne peut plus se positionner comme il avait l’habitude de le faire. Il doit donc « s’armer », car il s’agit bien d’une bataille, de nouvelles compétences qui développent de nouveaux comportements.

Apparait alors le concept de manager Agile, qui doit gérer la complexité dans le court terme, faire preuve d’adaptation. Mais surtout ce qui caractérise cette conception, c’est que les ressources dont ce « super manager » doit faire preuve, proviennent essentiellement de ses compétences internes, de son propre ressort. Bien sûr il y a la formation et le coaching qui peuvent l’aider, mais est-ce suffisant pour faire face à ce qui l’attend ? Cela n’est pas certain…

Prenons un exemple qui, par analogie, nous montrera comment ce processus est à l’œuvre. Dans les années 80, le knowledge management apparait comme une nécessité : comment conserver la connaissance au sein d’organisations fixes, alors que le véhicule même de cette connaissance (les femmes et les hommes qui la développent) est mobile et ne reste pas tout le temps au sein de l’entreprise. Alors la conception dominante (encore celle qui est développée à ce jour ), considère qu’il faut mettre en forme cette connaissance et la stocker dans une base de données centrale accessible par tous ceux qui le désirent. La philosophie développée est la centralité : tout le savoir doit être rassemblé sur un support d’information de plus en plus perfectionné…. Ce modèle a montré ses limites : pas ou peu d’utilisation par les personnes, résistance à transmettre son savoir pour le mettre à disposition de tous…etc. Un modèle alternatif existe pourtant : la création d’une communauté d’experts, qui au lieu de recenser les savoirs, recense les personnes qui détiennent ceux-ci, et qui crée… un réseau d’expertise. La philosophie développée est alors ouverte. Ce qui compte n’est plus alors le savoir, mais qui détient le savoir !

Développons alors notre analogie pour le modèle managérial : la plus grande partie des théories sont centrées sur les comportements et compétences individuelles du manager, et non sur la connectivité qu’il pourrait avoir avec son environnement, et l’ouverture vers une « intelligence collective ». Pourtant de nombreux travaux ont été faits à propos de l’intelligence collective, et peu se sont réellement développé in-situ. Mais aujourd’hui un facteur change réellement les choses : la révolution des technologies du Web, dit ce jour Web 2.0. Le fond change car le système de programmation évolue, la forme change car elle est centrée maintenant vers l’utilisateur et non plus le système, et cela fait toute la différence dans les applications possibles. Nous avons alors d’un coté une technologie qui devient mature, et de l’autre un modèle managérial qui repose sur l’inter connectivité des individus, qui passe de la compétence individuelle à la compétence collective, qui remet au centre de l’efficience les relations entre personnes, qui place le management de réseau (humain supporté par un web 2.0) qui a atteint une certaine maturité) comme un vrai saut qualitatif managérial après le management de projet et le management « agile ».

Cependant une question subsiste : quelles sont les modalités de mise en œuvre, comment permettre aux managers d’acquérir cette compétence de coopération et de fonctionnement en réseau, et comment faire pour que les organisations n’y soient pas hermétiques ? Ce n’est pas là l’objet de ce dernier épisode, mais certainement celui de futurs articles !