Voici la méthode en 5 étapes pour optimiser votre efficacité relationnelle

Le concept de la démarche COHESION optimise le potentiel managérial en mobilisant les équipes autour d’un projet commun.

Initialement conçue par l’un de mes associés, Paul PYRONNET au début des années 90, elle a aujourd’hui évolué, prenant en compte les dernières réalités des évolutions économiques.

Elle est utilisée et perfectionnée par un réseau de plusieurs dizaines de cabinets qui interviennent internationalement.

Cette démarche, toujours novatrice, est basée sur un processus progressif et constructif, structuré selon des cycles : réflexion, concertation, action, évaluation.

Ce processus s’attache systématiquement à valoriser les points forts existants, et à préférer une orientation “solutions”. Ainsi la Démarche COHESION génère du sens commun, une dynamique et une mobilisation collective, une meilleure coopération entre les personnes, et une synergie réelle entre les services de l’entreprise et ses partenaires.

Les 5 piliers de COHESION

Les bénéfices attendus

Au niveau des individus :

• Vision commune du projet d’entreprise
• Adhésion à la politique de l’entreprise
• Motivation et mobilisation
• Souplesse et rapidité d’adaptation au changement

Au niveau de l’entreprise :

• Synergie entre les services
• Simplification des structures
• Amélioration de la connaissance et compréhension de l’entreprise

Au niveau des résultats :

• Croissance de l’activité
• Réduction des coûts
• Amélioration de la qualité
• Fidélisation de la clientèle

source : www.cohesion-international.com

Développez vos réseaux avec la méthode du Kapital Relationnel

Lorsque j’interviens en entreprise sur une mission de développement et/ou activation de réseaux, j’utilise régulièrement une démarche exclusive issue de 15 années de Recherche & Développement

Le modèle du Kapital Relationnel permet enfin de réconcilier les approches économiques et relationnelles.

Initialement conçu par Frédérick JACQUELET et Thierry PICQ, ce modèle opérationnel permet une compréhension pragmatique du fonctionnement des réseaux et des communautés. Il réconcilie à la fois une approche “économiste” permettant d’appréhender les bénéfices qu’apporte le management de réseau, et une approche “humaniste” permettant la compréhension du fonctionnement qui scelle les liens entre les personnes.

Utilisé à la fois par des personnes en profession libérale pour développer leurs affaires, mais aussi par des organisations (écoles, entreprises) pour développer leurs activités ou leurs communautés internes de savoir, ce modèle est accessible par tous.

Les bénéfices attendus

Au niveau des individus :

• Coopération accrue avec son environnement
• Accès à des ressources complexes (cooptation, savoirs…)
• Communication plus fluide
• Souplesse et agilité face au changement

Au niveau de l’entreprise :

• Gestion des savoirs
• Innovations plus importantes
• Adaptabilité au marché accrue
• Meilleure performance économique

Au niveau des résultats :

• Croissance de l’activité
• Réduction des coûts
• Gain de temps
• Gestion de la complexité
• Amélioration de la qualité
• Fidélisation de la clientèle

Management de réseau : vers un bouleversement de la stratégie d’entreprise ? -épisode 3-

- épisode 3 – L’apparition d’un nouveau mode organisationnel, en parallèle d’une révolution technologique, apporte une façon différente de considérer le management : le manager – coopératif

Les théories du management ont évolué durant ces 50 dernières années sous l’influence du besoin (production de masse ou production hyper qualitative centrée client), et ont modélisé les comportements clés de réussite d’un manager idéal. C’est comme cela qu’on est passé du manager directif (qui devait obtenir un maximum de rendement de ses employés), au manager situationnel (qui se doit d’être capable tantôt d’être directif, tantôt d’être délégatif pour susciter l’innovation). En réalité, la « philosophie managériale » accompagne une idéologie économique dominante. Mais aujourd’hui alors que la complexité du monde actuel s’accompagne d’une évolution rapide des règles du marché économique, quelles sont les nouvelles tendances ? Sont-elles à la hauteur des enjeux que nous avons vu dans les épisodes précédents ? Entre « Management coopératif » et « management agile », quelle solution optimale ? C’est ce que nous allons développer dans ce troisième et dernier épisode.

Voilà que pour faire face à la complexité et aux injonctions contradictoires, le manager est confronté à un nouvel environnement qui le laisse sans voix. Des logiques opposées sont apparues, mais ce qui est nouveau c’est que maintenant elles diffusent au plus bas de l’échelle managériale, jusqu’au management de proximité. Piloté par la bourse, et les intérêts à court terme des actionnaires, l’entreprise prend parfois des virages organisationnels qui ne sont plus rationnels sur le plan de la stratégie moyen / long terme et qui ne répondent plus à une logique de construction industrielle.

Mais si le « capitaine du navire » se doit de donner des « coups de barres » violents, faut-il encore que l’équipe managériale suive… Regardons la détresse de certains managers au sein de grandes industries automobiles et les résultats catastrophiques que cela engendre (stress, suicides anormalement élevés…etc.). Le manager se retrouve donc entre le marteau (la Direction ou les actionnaires qui en demandent toujours plus, plus vite, plus fort…) et l’enclume (les salariés qui opposent une résistance forte ou passive…), et ne peut plus se positionner comme il avait l’habitude de le faire. Il doit donc « s’armer », car il s’agit bien d’une bataille, de nouvelles compétences qui développent de nouveaux comportements.

Apparait alors le concept de manager Agile, qui doit gérer la complexité dans le court terme, faire preuve d’adaptation. Mais surtout ce qui caractérise cette conception, c’est que les ressources dont ce « super manager » doit faire preuve, proviennent essentiellement de ses compétences internes, de son propre ressort. Bien sûr il y a la formation et le coaching qui peuvent l’aider, mais est-ce suffisant pour faire face à ce qui l’attend ? Cela n’est pas certain…

Prenons un exemple qui, par analogie, nous montrera comment ce processus est à l’œuvre. Dans les années 80, le knowledge management apparait comme une nécessité : comment conserver la connaissance au sein d’organisations fixes, alors que le véhicule même de cette connaissance (les femmes et les hommes qui la développent) est mobile et ne reste pas tout le temps au sein de l’entreprise. Alors la conception dominante (encore celle qui est développée à ce jour ), considère qu’il faut mettre en forme cette connaissance et la stocker dans une base de données centrale accessible par tous ceux qui le désirent. La philosophie développée est la centralité : tout le savoir doit être rassemblé sur un support d’information de plus en plus perfectionné…. Ce modèle a montré ses limites : pas ou peu d’utilisation par les personnes, résistance à transmettre son savoir pour le mettre à disposition de tous…etc. Un modèle alternatif existe pourtant : la création d’une communauté d’experts, qui au lieu de recenser les savoirs, recense les personnes qui détiennent ceux-ci, et qui crée… un réseau d’expertise. La philosophie développée est alors ouverte. Ce qui compte n’est plus alors le savoir, mais qui détient le savoir !

Développons alors notre analogie pour le modèle managérial : la plus grande partie des théories sont centrées sur les comportements et compétences individuelles du manager, et non sur la connectivité qu’il pourrait avoir avec son environnement, et l’ouverture vers une « intelligence collective ». Pourtant de nombreux travaux ont été faits à propos de l’intelligence collective, et peu se sont réellement développé in-situ. Mais aujourd’hui un facteur change réellement les choses : la révolution des technologies du Web, dit ce jour Web 2.0. Le fond change car le système de programmation évolue, la forme change car elle est centrée maintenant vers l’utilisateur et non plus le système, et cela fait toute la différence dans les applications possibles. Nous avons alors d’un coté une technologie qui devient mature, et de l’autre un modèle managérial qui repose sur l’inter connectivité des individus, qui passe de la compétence individuelle à la compétence collective, qui remet au centre de l’efficience les relations entre personnes, qui place le management de réseau (humain supporté par un web 2.0) qui a atteint une certaine maturité) comme un vrai saut qualitatif managérial après le management de projet et le management « agile ».

Cependant une question subsiste : quelles sont les modalités de mise en œuvre, comment permettre aux managers d’acquérir cette compétence de coopération et de fonctionnement en réseau, et comment faire pour que les organisations n’y soient pas hermétiques ? Ce n’est pas là l’objet de ce dernier épisode, mais certainement celui de futurs articles !

Management de réseau : vers un bouleversement de la stratégie d’entreprise ? -épisode 2-

- épisode 2 – Pourquoi nier l’évidence et se priver d’un bras de levier évident de compétitivité ?

Nous avons vu combien l’efficience (à la différence de l’efficacité, l’efficience permet d’aboutir à un meilleur rapport [énergie dépensée et moyens mis en œuvre / résultats obtenus]) pouvait être obtenue en mettant en place un management efficace s’appuyant sur la théorie des réseaux. Cependant, si cette démonstration est facilement compréhensible par la raison, elle a beaucoup de mal à s’inscrire dans les faits au sein des organisations, alors pourquoi une telle dissonance ? Il ya beaucoup de raisons à cela, mais nous allons développer dans cet épisode celles qui nous semble les plus prégnantes.

Pourquoi l’entreprise est-elle donc si réticente ?
La première des raisons est sans conteste liée à la problématique de la distribution du pouvoir. En effet, quand on parle d’organisation réticulaire (organisation en réseau), on évolue dans un monde où le pouvoir n’est plus pyramidal, mais bien plus complexe. Non pas qu’il disparaisse, mais il est redistribué ou du moins il répond à de nouvelles normes… Ainsi, le pouvoir n’est plus « assis » sur une position hiérarchique (légitime ou non d’ailleurs) dont les critères de légitimité sont très variables (ancienneté au poste, compétence, origine de la formation initiale : université ou « grande école » …etc.), mais sur l’apport perçu, par les pairs, membres du réseau auquel on appartient (cet apport est très variable, il peut être de la visibilité, de la notoriété, de l’influence dans la sphère dans laquelle on évolue, de la disposition d’information, de l’expertise et du savoir, de l’écoute… etc.…). Comme les règles changent, cela déstabilise les dirigeants et les managers, et comme toute période de résistance au changement, pour passer d’une situation d’équilibre existante à une nouvelle situation, certes d’amélioration, il faut déployer de l’énergie et passer par une phase d’instabilité parfois peu confortable. Mais est-ce la première fois que les organisations rencontrent cette situation ? Prenons l’exemple du management de projet, qui introduit la transversalité dans les organisations. On est assez proches somme toute de ce nouveau saut qualitatif avec le management réticulaire. On passe d’une situation où le pouvoir hiérarchique est très clairement établi à une situation où l’action est dirigée par de la transversalité et où les niveaux hiérarchiques ne sont pas toujours respectés… Comment se comporte l’entreprise face à ce nouveau mode d’organisation ? Sous la poussée de la demande de plus en plus exigeante du marché , et surtout face aux bénéfices que le management par projet procure, le changement s’opère, en s’accompagnant par de la formation (pour augmenter les compétences) et des spécialistes qui accompagnent cette évolution. Comme toute innovation, il y a les entreprises qui « n’y croient pas », et l’histoire nous montre qu’elles ont au final pris un véritable retard dans leurs atouts compétitifs, et celles qui y croient de démontrant ainsi leur avance , et elles sont aujourd’hui devant les autres… Alors celles qui n’ont pas encore compris qu’elles gagneraient en compétitivité à adopter un management de type réticulaire, peuvent-elles résister encore longtemps ? Prenons l’exemple de cette entreprise internationale, américaine, qui décide de « redistribuer » les cartes de ses implantations Européennes et de supprimer un de ses sites en France. On voit là une illustration symptomatique entre une organisation « classique » et une organisation « réticulaire » : Le Comité de Direction Américain prend sa décision, et celle-ci filtre à travers le réseau… jusqu’en France où la sphère syndicale s’en empare avant même que le Comité de Direction France ne soit au courant ! Il s’ensuit la création d’un réseau spontané de salariés, et d’élus locaux qui communiquent de façon publique via un Weblog, et influencent les autorités de l’état français, au point que le ministre de l’industrie rencontre son homologue américain et obtient la suspension de la décision… La moralité de cette histoire réside dans le fait qu’une organisation « classique » qui aurait pris en compte les phénomènes de réseau, et aurait mis en place un management réticulaire, aurait pu au moins enrayer cette crise, et probablement la retourner en sa faveur !
La seconde des raisons, a principalement trait aux pratiques managériales. Car ce sont deux visions qui s’affrontent : de façon un peu caricaturale, nous avons d’un coté le manager « centripète », qui dirige par les objectifs, donne les moyens de réaliser les actions prévues, contrôle, distribue les bons points, et fait preuve de plus ou moins d’autoritarisme… et le manager « centrifuge » (beaucoup plus rare celui-ci), qui donne du sens pour atteindre les objectifs, laisse libre cours aux moyens utilisés et notamment en terme de participation à des réseaux extérieurs à l’entreprise, soutien et développe les compétences en faisant preuve de coopération, co-mesure les résultats, et fait preuve d’ouverture. Comment repérer les deux styles de management ? Rien de plus facile, et prenons pour exemple l’illustration suivante : une société internationale ne donne pas l’accès à l’internet à ses salariés avec pour explication, que cela va les « distraire » et leur faire perdre leur temps, où développer des comportements illicites en leur permettant un accès sur un monde qui n’est pas le seul « intranet » de l’entreprise. A votre avis, sur quel axe se situe le management des collaborateurs de cette entreprise ?
En fait, nous nous trouvons dans le cadre du management réticulaire, dans la même situation qu’il y a une quinzaine d’années quand les théories de « l’empowerment » sont apparues (théories qui préconisaient un management délégatif, et une certaine liberté des collaborateurs pour atteindre des résultats bien plus ambitieux !). Beaucoup de débats sont survenus, des modèles d’exemplarité ont été montrés, mais des conceptions arriéristes fortes (notamment à cause de la première raison que nous avons évoqué) ont fait beaucoup de mal à l’implantation de cette nouvelle philosophie managériale porteuse d’efficience. Ce sont bien les pratiques managériales et de gouvernance qui sont en cause, et leur manque de capacité à évoluer et à devancer, et non suivre, un monde où tout bouge. Le management réticulaire a fait ses preuves, mais il se confronte à un manque de vision stratégique et d’ouverture de certains dirigeants, et à des idéologies toutes faites, sans réels fondements, qui ont la vie dure ! Gageons que certains aurons le courage d’ouvrir la voie, et que leur exemple sera source d’enrichissement pour eux… et pour les autres qui auront la sagesse de suivre.

Management de réseau : vers un bouleversement de la stratégie d’entreprise ? -épisode 1-

Les modèles de gestion de l’entreprise ont beaucoup évolués ces dernières années sous l’effet de multiples recherches poursuivant toutes le même chemin : la recherche de l’efficacité. Or on perçoit aujourd’hui de façon prégnante la perte de la relation [temps*énergie = CA (Chiffre d’affaire)]. Est-ce que pour autant l’effet réseau peut être perçu comme un nouveau paradigme de performance face à la mondialisation, la complexité et la recherche d’innovation ? Voici ce que nous allons vous démontrer dans ce premier épisode…

Taylor a montré comment en réduisant au minimum un mouvement et en rationalisant au maximum l’enchainement des tâches pour réaliser une action, il était possible de réaliser des productions en grande série en un minimum de temps. Rappelez-vous « les temps modernes » de Charlie Chaplin… Mais à cette période de production de masse, ce qui importe est essentiellement de produire vite, c’est là la mesure principale de l’efficacité, qui peut se traduire par l’équation suivante : [CA = temps travaillé * énergie dépensée par la personne qui travaille].

Puis une découverte transforma les relations des employés avec leur entreprise : l’effet Hawthorne d’Elton Mayo, qui montra que le simple fait de s’intéresser à un collectif de travail (on dira aujourd’hui une équipe de travail) permettait d’augmenter la productivité, nouvelle mesure de l’efficacité, qui peut alors se traduire par l’équation suivante : [CA = temps travaillé * énergie dépensée par la personne qui travaille *taux d’intérêt porté].

C’est alors un enchainement de nouveaux modes de management des équipes qui voit le jour, et l’apparition des cercles de qualité et des équipes autonomes, puis du management de projet et enfin du management par projet. L’espace de liberté portant sur la méthode de réalisation des objectifs est laissé à la libre expression de l’équipe (du moins en théorie car, en pratique, de nombreux obstacles surviennent, et souvent des managers malhabiles ne suivent pas les préceptes pourtant clamés à grand bruit à grand renfort de charte et de formation…). Cette équipe dispose alors d’une nouvelle mesure de son efficacité, qui peut être traduite par l’équation suivante : [VA = temps travaillé * énergie dépensée par l’équipe qui travaille *innovation des solutions apportées].

Le management de projet a été une véritable rupture dans les organisations, apportant une redistribution des pouvoirs (la ligne hiérarchique si claire et si simple s’oppose désormais à une équipe qui transcende les échelons traditionnels), de la transversalité (la logique métier s’efface devant la logique de résolution de problème), et de nouveaux rapports à l’extérieur de l’entreprise (les pratiques de Benchmarking apparaissent et deviennent de plus en plus importantes). Pourquoi cette poussée de fièvre sur ce nouveau mode de management de l’entreprise ? Tout simplement, si l’on peut dire, parce que, sous l’influence de la complexité et de la mondialisation, les enjeux évoluent et que l’innovation et l’amélioration continue sont devenues une exigence et une solution de survie pour les organisations.

Les organisations les plus avancées ont toutes accès à la meilleure technologie (cependant nous verrons prochainement que si cela est vrai sur le contenu, cela varie sensiblement sur la forme de son utilisation), aux meilleurs modèles stratégiques de développement, et même aux meilleurs consultants, mais ce qui va faire la vraie différence, ce seront les hommes et les femmes qui les constituent. Enfin on revient à l’essentiel ! Mais il est finit le temps où la collection des talents suffisait pour faire la meilleure équipe, de loin ce sont leurs capacités à coopérer qui sont primordiales ! Et leurs capacités à s’ouvrir sur l’extérieur… et voilà qu’apparait un mode nouveau d’organisation, qui est gage d’efficacité : l’organisation en réseau. Nous avons alors une nouvelle équation de l’efficacité qui peut se traduire par : [efficience = réseaux développés*coopération dépensée par l’équipe qui travaille*ouverture de l’organisation]