Le concept de la démarche COHESION optimise le potentiel managérial en mobilisant les équipes autour d’un projet commun.

Initialement conçue par l’un de mes associés, Paul PYRONNET au début des années 90, elle a aujourd’hui évolué, prenant en compte les dernières réalités des évolutions économiques.

Elle est utilisée et perfectionnée par un réseau de plusieurs dizaines de cabinets qui interviennent internationalement.

Cette démarche, toujours novatrice, est basée sur un processus progressif et constructif, structuré selon des cycles : réflexion, concertation, action, évaluation.

Ce processus s’attache systématiquement à valoriser les points forts existants, et à préférer une orientation “solutions”. Ainsi la Démarche COHESION génère du sens commun, une dynamique et une mobilisation collective, une meilleure coopération entre les personnes, et une synergie réelle entre les services de l’entreprise et ses partenaires.

Les 5 piliers de COHESION

Les bénéfices attendus

Au niveau des individus :

• Vision commune du projet d’entreprise
• Adhésion à la politique de l’entreprise
• Motivation et mobilisation
• Souplesse et rapidité d’adaptation au changement

Au niveau de l’entreprise :

• Synergie entre les services
• Simplification des structures
• Amélioration de la connaissance et compréhension de l’entreprise

Au niveau des résultats :

• Croissance de l’activité
• Réduction des coûts
• Amélioration de la qualité
• Fidélisation de la clientèle

source : www.cohesion-international.com

En 2007, je me suis formé à Spirale Dynamique à l’institut IDEOdynamic.

Les formations à Spirale Dynamique se déroulent sous la forme de stages, d’un week-end chacun :

• Bases, pour connaître la structure du modèle et identifier le poids des huit premiers ^vMèmes dans les différents contextes de sa vie
• Interactions, pour communiquer, motiver, former, éduquer et/ou manager des personnes centrées dans des ^vMèmes différents des nôtres
• Transitions, pour comprendre la dynamique de passage de chaque ^vMème au suivant et l’utiliser pour accompagner le changement

Les stages Interactions et Transitions peuvent être suivis dans n’importe quel ordre, une fois le stage de Bases effectué. source : www.spiraledynamique.com

Le monde est emporté par un flot de changements sans précédent et qui va en s’accélérant. Qu’il s’agisse d’harmoniser les relations familiales, de rendre les rapports humains au sein de l’entreprise efficaces et épanouissants ou de maintenir la cohésion du tissu social, les anciennes solutions ne fonctionnent plus. Pire, elles sont les créatrices d’une bonne partie des problèmes d’aujourd’hui.

Ces changements inévitables ne sont chaotiques qu’en apparence. Nos choix de vie, nos décisions sont déterminés par un vaste ensemble constitué notamment d’un niveau de développement psychologique, d’une conception du monde, d’un système de valeurs, d’un style de pensée, etc. Spirale Dynamique appelle un tel ensemble un ^vMème (à prononcer vi-mème).

À chaque transformation significative de nos conditions de vie, nous nous adaptons pour faire face aux nouveaux défis auxquels nous sommes confrontés et reconsidérons nos ^vMèmes. Cette évolution obéit à une dynamique bien précise que l’on retrouve aussi bien chez les individus que dans les organisations, les cultures et les sociétés.

Issue des travaux du Professeur Clare W. Graves et validée par plus de 25 ans de recherches scientifiques et d’études sur le terrain, Spirale Dynamique (aussi appelée Spiral Dynamics) cartographie ce processus et ainsi

• bâtit un modèle stratégique des ^vMèmes présents dans une situation et de leurs interactions,
• définit la nécessité ou non du changement,
• planifie le changement le plus approprié prenant en compte l’ensemble des facteurs psychosociaux présents.

“Il est normal d’avoir des problèmes, mais il ne l’est pas de les laisser devenir pathologiques.”, nous dit Ichak Adizes. Pour nous-mêmes comme pour ceux qui nous entourent, de nos enfants à nos collaborateurs, l’époque exige que nous devenions des ingénieurs du changement. En ce domaine, Spirale Dynamique est un outil incontournable.

source : www.spiraledynamique.com

Fabien et Patricia Chabreuil, fondateurs de l’institut IDEOdynamic, enseignent la Spirale Dynamique et l’utilisent en conseil et coaching depuis 2003. Il assurent l’intégralité des interventions et vous apportent la triple compétence dont vous avez besoin pour tirer le meilleur parti de ce modèle.

Lorsque j’interviens en entreprise sur une mission de développement et/ou activation de réseaux, j’utilise régulièrement une démarche exclusive issue de 15 années de Recherche & Développement

Le modèle du Kapital Relationnel permet enfin de réconcilier les approches économiques et relationnelles.

Initialement conçu par Frédérick JACQUELET et Thierry PICQ, ce modèle opérationnel permet une compréhension pragmatique du fonctionnement des réseaux et des communautés. Il réconcilie à la fois une approche “économiste” permettant d’appréhender les bénéfices qu’apporte le management de réseau, et une approche “humaniste” permettant la compréhension du fonctionnement qui scelle les liens entre les personnes.

Utilisé à la fois par des personnes en profession libérale pour développer leurs affaires, mais aussi par des organisations (écoles, entreprises) pour développer leurs activités ou leurs communautés internes de savoir, ce modèle est accessible par tous.

Les bénéfices attendus

Au niveau des individus :

• Coopération accrue avec son environnement
• Accès à des ressources complexes (cooptation, savoirs…)
• Communication plus fluide
• Souplesse et agilité face au changement

Au niveau de l’entreprise :

• Gestion des savoirs
• Innovations plus importantes
• Adaptabilité au marché accrue
• Meilleure performance économique

Au niveau des résultats :

• Croissance de l’activité
• Réduction des coûts
• Gain de temps
• Gestion de la complexité
• Amélioration de la qualité
• Fidélisation de la clientèle

Face à une croissance latente et une concurrence, quelle soit mondiale, nationale voire même locale, de plus en plus importante, le networking prend une place stratégique dans l’activité commerciale des entreprises.

Au-delà de la réduction des coûts de commercialisation, cet engouement pour le Networking s’explique par

• la nécessite d’apporter des solutions de plus en plus complexes
• la pénurie de commerciaux autonomes et qualifiés
• l’importance des frais des forces commerciales sur le terrain
• la réduction des budgets marketing

Toutefois, même si « réseauter » parait simple et naturel, réussir sa démarche de stratégie Réseau nécessite de bien appréhender le dynamique du Networking et son mode de fonctionnement (Méthode du Kapital Relationnel®).

En effet, diagnostiquer ses réseaux existants, définir sa stratégie Networking, créer, animer et évaluer son réseau, bien utiliser les réseaux sociaux et les technologies collaboratives, gérer son identité numérique, mettre en place une stratégie de veille partenariale et concurrentielle, adopter une attitude de coopération et non de compétition sont les compétences nécessaires pour accélérer votre activité grâce au Networking….

Expert en développement et activation de réseaux d’affaires et relationnels, je vous propose une série de fiches pratiques au cours des prochains articles.

Fiche 1 : Comment fonctionne un réseau ? La loi de la STRUCTURE du réseau, du LIEN, de l’ANIMATION et des OUTILS.

STRUCTURE

Fiche 2 : Comment diagnostiquer ses réseaux ?
Fiche 3 : Comment définir sa stratégie Networking ?
Fiche 13 : Comment gérer son identité numérique ?
Fiche 9 : Comment évaluer son réseau ?

LIEN

Fiche 4 : Comment choisir et recruter les membres de son réseau ?
Fiche 7 : Comment gérer l’ouverture du réseau ?
Fiche 15 : Comment adopter une attitude de coopération ?
Fiche 16 : Comment s’entrainer au relationnel ?
Fiche 17 : Comment utiliser son réseau ?
Fiche 18 : Comment utilisez les salons et Conférences
Fiche 19 : Comment participer à des réunions et conférences qui favorisent les contacts ?
Fiche 20 : Comment entretenir des rapports réguliers avec votre réseau ?
Fiche 22 : Comment rejoindre des réseaux existants ?

ANIMATION

Fiche 5 : Comment animer son réseau ?
Fiche 6 : Comment monter un événement fédérateur ?
Fiche 8 : Comment enrichir son réseau ?

OUTILS

Fiche 10 : Comment tirer le meilleur profit d’un service de réseau social ?
Fiche 11 : Comment choisir ses réseaux sociaux ?
Fiche 12 : Comment bien utiliser les technologies collaboratives ?
Fiche 14 : Comment mettre en place un système de veille partenariale et concurrentielle ?
Fiche 21 : Comment utiliser les outils électroniques pour organiser et garder le contact avec votre réseau ?

Les différentes appellations de site de réseaux professionnels :

- Business networking sur Internet
- Networking social professionnel
- Gestion et optimisation de son réseau sur Internet

Le networking social professionnel ou business networking est un outil de mise en relation professionnel.

Un site Internet qui permet à ses utilisateurs de catalyser son réseau de contact professionnel mais aussi de multiplier et diversifier ses opportunités de business. Chaque membre de ce networking social professionnel s’appuie sur son réseau de contacts directs, constitué de personnes déjà inscrite sur le système ou qu’il a personnellement cooptées.

Par l’intermédiaire de son réseau de relations de premier niveau, un membre peut accéder aux contacts de ces contacts et ainsi de suite.

De la sorte, chacun peut entrer en relation avec des personnes qu’il ne connaît pas directement ou demander à son réseau de contacts directs de diffuser ses besoins.

Simple et efficace, cette mécanique permet de tirer parti du réseau de relation de vos contacts tout en préservant la confidentialité du carnet d’adresse de chacun.
Un site web de réseautage d’affaires permet à ses utilisateurs de trouver et d’atteindre les hommes d’affaires qu’ils veulent contacter à travers des références de personnes qu’ils connaissent et en qui ils ont confiance.
Les sites dédiés au réseautage d’affaires tendent à se spécialiser pour se différencier. Dans ce domaine, les sites qui s’adressent aux professionnels (et seulement à eux) sont une catégorie à part entière et c’est aussi sans doute celle qui a le plus de pérennité dans le futur.

Préambule avant de commencer à organiser son réseau sur Internet :

- Ce n’est pas un phénomène de mode, c’est un outil,
- On ne peut plus rester isolé,
- Construire son réseau demande du temps et de l’investissement,
- Il faut avoir un objectif,
- Un réseau est efficace à partir d’une certaine taille,
- Pari pour l’avenir,
- Ne pas avoir peur de partager ses projets et contacts,
- Se faire violence dans la démarche d’invitation.

« It’s a small world !!! »

- La base : le concept des 6 degrés de séparation
- Il n’y a pas plus de six degrés de séparation entre vous et n’importe qui d’autre dans le monde (Stanley Milgram 1967) cf schéma cartographie
- Vérification : Chaque individu ajoute 43 de ses relations pour créer un réseau. Au 6ème degrés de séparation, on est a 43^6, c’est à dire 6.321.363.049 individus. Théorie confirmée récemment avec un mailing.
- Définition général et cartographie du Social Networking
- Les sites de Social Networking sont dans la lignée des logiciels sociaux (mail, Messagerie Instantanée…) l’avantage est de pouvoir se lier à d’autres personnes d’affinité, de centre d’intérêt commun en suivant un chemin de connaissance humaine.

Profil renseigné + démarche d’invitation

- Le fonctionnement des sites de Social Networking
- Fonctionnalités requises: un système de mise en relation des utilisateurs par degré de séparation, un moteur de recherche, système de contrôle des données personnelles, cartographie (pour l’avenir)
- On crée son profil (photo, informations perso, pro, passe-temps, etc.) et on invite ces amis ou collègues à rejoindre son double virtuel ainsi créé par email.
- Comme dans le principe des chaînes, chaque ami ou relation professionnelle qui accepte l’invitation, grossit votre réseau de relation. On intègre aussi les amis d’amis, collègue de collègue…Le réseau crée est exponentiel on compte en moyenne au bout de 3 mois d’utilisation 500 et 1500 dans son réseau proche et moins proche.

Les typologies de site de Networking social selon Christopher Allen

- Professionnel : Linkedin, Viadeo, XING/Open BC, 6nergies
- Rencontres : Netinthecity
- Amis : Friendster, Friendset, Planetmoi
- Centres d’intérêt : Tribe, Uneinvitation.com

Utilité et utilisation des sites de Business Networking

- Les projets: Proposer, valider, monter une équipe…
- Gestion et optimisation de son réseau
- Recherche d’emploi (job hunting) et offre d’emploi
- Prospection : Commerciale, recherche de partenaire

Les sites de business networking du monde anglophone

- Linkedin
- Ryze
- Ecademy
- Tribe
- Spoke
- OpenBC

Les sites de business networking monde francophone

- 6nergies
- Viadeo
- Dotnode.

Voici ma carte sociale en ligne avec certains services que j’utilise tout le temps (Viadoc, Ziki, Google, mon blog) et certains seulement de temps en temps.

“Lors des débuts des blogs, tout notre présence en ligne avait tendance à être centralisée sur le blog. Aujourd’hui le phénomène est plutôt inverse, nous avons tendance à utiliser les meilleurs services en fonction de ce qu’ils proposent (texte, video, photo, etc) et notre présence est totalement morcelée. Du coup des services comme Friendfeed ou Socialthing apparaissent dans le but de centraliser tout à nouveau.” dit Loic Le Meur, sur son blog, www.loiclemeur.com

Vous connaissez déjà Globoos ? Nouveau venu dans la communauté Globoos ?

Prenez quelques instants pour découvrir Globoos.com et les Blogs Globoos Lyon et Globoos NTIC !

Le site Globoos.com

Globoos.com est un réseau indépendant, francophone, un outil de réseautage mais également un canal d’informations à destination de communautés culturelles et professionnelles.
Globoos, est un Réseau Global : un concentré d’informations, d’expressions, de conseils et de rencontres, un facilitateur social, un accélérateur de projets…
Pour rejoindre la communauté Globoos, c’est très simple et gratuit ! Il vous suffit de compléter le formulaire ici.
Vous découvrirez ensuite tous les outils de réseautage et les services exclusifs que Globoos.com propose à ses membres grâce au réseau :

Outils de réseautage : – fiche de présentation – entrées en contact virtuelles – annuaires des clubs et réseaux professionnels, d’affaires et d’anciens élèves – agenda des rencontres de Networking

Services exclusifs : – présentation de projets, de manifestations, d’idées d’affaires – parrainage professionnel : le mentorat – forums de discussion – immobilier d’entreprise et particulier – emploi et formation – fiches prestataires : les membres du réseau vous présentent leurs services…

Alors que les OSN (plateformes de mises en relation) prolifèrent sur le web (Facebook, myspace,…) et ne cessent de communiquer sur une relation interpersonnelle écologique et durable, certaines d’entre elles utilisent des méthodes marketing redoutables et surtout regrettables pour les consommateurs.

Imaginez vous que d’un côté, elles empêchent les hyperactifs relationnels de faire du « réseau » en grande quantité, ce qui pose peut être la nécessité de définir ce qu’est le spam relationnel, en les privant d’accès aux services pendant 1 semaine, 15 jours, voire même en fermant les comptes utilisateurs. Et d’un autre, elles se permettent d’utiliser les données personnelles des utilisateurs à des « faims » commerciales …afin de vendre des prestations de publicités ciblées à des annonceurs en bombardant les membres du réseau selon leur profil et leurs actions sur le site.
Mieux que les vieux bottins de ma grand-mère, n’importe quelle entreprise peut aujourd’hui payer une prestation de campagne de marketing ciblée pour vendre ses produits directement à la base de données qualifiée par l’opérateur.

D’eux-mêmes, les utilisateurs y livrent quantité d’informations sur leur profil (lieu de résidence, âge, études, etc.) et sur leurs centres d’intérêt, et s’associent entre eux selon des affinités communes.
Le plus navrant dans cette histoire, c’est que les adhérents payent une mensualité pour profiter des services en ligne, et non pour être la cible des marketeurs.

Où vont les nouvelles tendances des OSN ? Vers un marketing cynique qui demande aux utilisateurs de payer pour se connecter et qui les utilise à leur dépend ou continueront ils leur déploiement de solutions innovantes en matière d’échanges relationnels virtuels…

L’avenir nous le dira !

- épisode 3 – L’apparition d’un nouveau mode organisationnel, en parallèle d’une révolution technologique, apporte une façon différente de considérer le management : le manager – coopératif

Les théories du management ont évolué durant ces 50 dernières années sous l’influence du besoin (production de masse ou production hyper qualitative centrée client), et ont modélisé les comportements clés de réussite d’un manager idéal. C’est comme cela qu’on est passé du manager directif (qui devait obtenir un maximum de rendement de ses employés), au manager situationnel (qui se doit d’être capable tantôt d’être directif, tantôt d’être délégatif pour susciter l’innovation). En réalité, la « philosophie managériale » accompagne une idéologie économique dominante. Mais aujourd’hui alors que la complexité du monde actuel s’accompagne d’une évolution rapide des règles du marché économique, quelles sont les nouvelles tendances ? Sont-elles à la hauteur des enjeux que nous avons vu dans les épisodes précédents ? Entre « Management coopératif » et « management agile », quelle solution optimale ? C’est ce que nous allons développer dans ce troisième et dernier épisode.

Voilà que pour faire face à la complexité et aux injonctions contradictoires, le manager est confronté à un nouvel environnement qui le laisse sans voix. Des logiques opposées sont apparues, mais ce qui est nouveau c’est que maintenant elles diffusent au plus bas de l’échelle managériale, jusqu’au management de proximité. Piloté par la bourse, et les intérêts à court terme des actionnaires, l’entreprise prend parfois des virages organisationnels qui ne sont plus rationnels sur le plan de la stratégie moyen / long terme et qui ne répondent plus à une logique de construction industrielle.

Mais si le « capitaine du navire » se doit de donner des « coups de barres » violents, faut-il encore que l’équipe managériale suive… Regardons la détresse de certains managers au sein de grandes industries automobiles et les résultats catastrophiques que cela engendre (stress, suicides anormalement élevés…etc.). Le manager se retrouve donc entre le marteau (la Direction ou les actionnaires qui en demandent toujours plus, plus vite, plus fort…) et l’enclume (les salariés qui opposent une résistance forte ou passive…), et ne peut plus se positionner comme il avait l’habitude de le faire. Il doit donc « s’armer », car il s’agit bien d’une bataille, de nouvelles compétences qui développent de nouveaux comportements.

Apparait alors le concept de manager Agile, qui doit gérer la complexité dans le court terme, faire preuve d’adaptation. Mais surtout ce qui caractérise cette conception, c’est que les ressources dont ce « super manager » doit faire preuve, proviennent essentiellement de ses compétences internes, de son propre ressort. Bien sûr il y a la formation et le coaching qui peuvent l’aider, mais est-ce suffisant pour faire face à ce qui l’attend ? Cela n’est pas certain…

Prenons un exemple qui, par analogie, nous montrera comment ce processus est à l’œuvre. Dans les années 80, le knowledge management apparait comme une nécessité : comment conserver la connaissance au sein d’organisations fixes, alors que le véhicule même de cette connaissance (les femmes et les hommes qui la développent) est mobile et ne reste pas tout le temps au sein de l’entreprise. Alors la conception dominante (encore celle qui est développée à ce jour ), considère qu’il faut mettre en forme cette connaissance et la stocker dans une base de données centrale accessible par tous ceux qui le désirent. La philosophie développée est la centralité : tout le savoir doit être rassemblé sur un support d’information de plus en plus perfectionné…. Ce modèle a montré ses limites : pas ou peu d’utilisation par les personnes, résistance à transmettre son savoir pour le mettre à disposition de tous…etc. Un modèle alternatif existe pourtant : la création d’une communauté d’experts, qui au lieu de recenser les savoirs, recense les personnes qui détiennent ceux-ci, et qui crée… un réseau d’expertise. La philosophie développée est alors ouverte. Ce qui compte n’est plus alors le savoir, mais qui détient le savoir !

Développons alors notre analogie pour le modèle managérial : la plus grande partie des théories sont centrées sur les comportements et compétences individuelles du manager, et non sur la connectivité qu’il pourrait avoir avec son environnement, et l’ouverture vers une « intelligence collective ». Pourtant de nombreux travaux ont été faits à propos de l’intelligence collective, et peu se sont réellement développé in-situ. Mais aujourd’hui un facteur change réellement les choses : la révolution des technologies du Web, dit ce jour Web 2.0. Le fond change car le système de programmation évolue, la forme change car elle est centrée maintenant vers l’utilisateur et non plus le système, et cela fait toute la différence dans les applications possibles. Nous avons alors d’un coté une technologie qui devient mature, et de l’autre un modèle managérial qui repose sur l’inter connectivité des individus, qui passe de la compétence individuelle à la compétence collective, qui remet au centre de l’efficience les relations entre personnes, qui place le management de réseau (humain supporté par un web 2.0) qui a atteint une certaine maturité) comme un vrai saut qualitatif managérial après le management de projet et le management « agile ».

Cependant une question subsiste : quelles sont les modalités de mise en œuvre, comment permettre aux managers d’acquérir cette compétence de coopération et de fonctionnement en réseau, et comment faire pour que les organisations n’y soient pas hermétiques ? Ce n’est pas là l’objet de ce dernier épisode, mais certainement celui de futurs articles !

- épisode 2 – Pourquoi nier l’évidence et se priver d’un bras de levier évident de compétitivité ?

Nous avons vu combien l’efficience (à la différence de l’efficacité, l’efficience permet d’aboutir à un meilleur rapport [énergie dépensée et moyens mis en œuvre / résultats obtenus]) pouvait être obtenue en mettant en place un management efficace s’appuyant sur la théorie des réseaux. Cependant, si cette démonstration est facilement compréhensible par la raison, elle a beaucoup de mal à s’inscrire dans les faits au sein des organisations, alors pourquoi une telle dissonance ? Il ya beaucoup de raisons à cela, mais nous allons développer dans cet épisode celles qui nous semble les plus prégnantes.

Pourquoi l’entreprise est-elle donc si réticente ?
La première des raisons est sans conteste liée à la problématique de la distribution du pouvoir. En effet, quand on parle d’organisation réticulaire (organisation en réseau), on évolue dans un monde où le pouvoir n’est plus pyramidal, mais bien plus complexe. Non pas qu’il disparaisse, mais il est redistribué ou du moins il répond à de nouvelles normes… Ainsi, le pouvoir n’est plus « assis » sur une position hiérarchique (légitime ou non d’ailleurs) dont les critères de légitimité sont très variables (ancienneté au poste, compétence, origine de la formation initiale : université ou « grande école » …etc.), mais sur l’apport perçu, par les pairs, membres du réseau auquel on appartient (cet apport est très variable, il peut être de la visibilité, de la notoriété, de l’influence dans la sphère dans laquelle on évolue, de la disposition d’information, de l’expertise et du savoir, de l’écoute… etc.…). Comme les règles changent, cela déstabilise les dirigeants et les managers, et comme toute période de résistance au changement, pour passer d’une situation d’équilibre existante à une nouvelle situation, certes d’amélioration, il faut déployer de l’énergie et passer par une phase d’instabilité parfois peu confortable. Mais est-ce la première fois que les organisations rencontrent cette situation ? Prenons l’exemple du management de projet, qui introduit la transversalité dans les organisations. On est assez proches somme toute de ce nouveau saut qualitatif avec le management réticulaire. On passe d’une situation où le pouvoir hiérarchique est très clairement établi à une situation où l’action est dirigée par de la transversalité et où les niveaux hiérarchiques ne sont pas toujours respectés… Comment se comporte l’entreprise face à ce nouveau mode d’organisation ? Sous la poussée de la demande de plus en plus exigeante du marché , et surtout face aux bénéfices que le management par projet procure, le changement s’opère, en s’accompagnant par de la formation (pour augmenter les compétences) et des spécialistes qui accompagnent cette évolution. Comme toute innovation, il y a les entreprises qui « n’y croient pas », et l’histoire nous montre qu’elles ont au final pris un véritable retard dans leurs atouts compétitifs, et celles qui y croient de démontrant ainsi leur avance , et elles sont aujourd’hui devant les autres… Alors celles qui n’ont pas encore compris qu’elles gagneraient en compétitivité à adopter un management de type réticulaire, peuvent-elles résister encore longtemps ? Prenons l’exemple de cette entreprise internationale, américaine, qui décide de « redistribuer » les cartes de ses implantations Européennes et de supprimer un de ses sites en France. On voit là une illustration symptomatique entre une organisation « classique » et une organisation « réticulaire » : Le Comité de Direction Américain prend sa décision, et celle-ci filtre à travers le réseau… jusqu’en France où la sphère syndicale s’en empare avant même que le Comité de Direction France ne soit au courant ! Il s’ensuit la création d’un réseau spontané de salariés, et d’élus locaux qui communiquent de façon publique via un Weblog, et influencent les autorités de l’état français, au point que le ministre de l’industrie rencontre son homologue américain et obtient la suspension de la décision… La moralité de cette histoire réside dans le fait qu’une organisation « classique » qui aurait pris en compte les phénomènes de réseau, et aurait mis en place un management réticulaire, aurait pu au moins enrayer cette crise, et probablement la retourner en sa faveur !
La seconde des raisons, a principalement trait aux pratiques managériales. Car ce sont deux visions qui s’affrontent : de façon un peu caricaturale, nous avons d’un coté le manager « centripète », qui dirige par les objectifs, donne les moyens de réaliser les actions prévues, contrôle, distribue les bons points, et fait preuve de plus ou moins d’autoritarisme… et le manager « centrifuge » (beaucoup plus rare celui-ci), qui donne du sens pour atteindre les objectifs, laisse libre cours aux moyens utilisés et notamment en terme de participation à des réseaux extérieurs à l’entreprise, soutien et développe les compétences en faisant preuve de coopération, co-mesure les résultats, et fait preuve d’ouverture. Comment repérer les deux styles de management ? Rien de plus facile, et prenons pour exemple l’illustration suivante : une société internationale ne donne pas l’accès à l’internet à ses salariés avec pour explication, que cela va les « distraire » et leur faire perdre leur temps, où développer des comportements illicites en leur permettant un accès sur un monde qui n’est pas le seul « intranet » de l’entreprise. A votre avis, sur quel axe se situe le management des collaborateurs de cette entreprise ?
En fait, nous nous trouvons dans le cadre du management réticulaire, dans la même situation qu’il y a une quinzaine d’années quand les théories de « l’empowerment » sont apparues (théories qui préconisaient un management délégatif, et une certaine liberté des collaborateurs pour atteindre des résultats bien plus ambitieux !). Beaucoup de débats sont survenus, des modèles d’exemplarité ont été montrés, mais des conceptions arriéristes fortes (notamment à cause de la première raison que nous avons évoqué) ont fait beaucoup de mal à l’implantation de cette nouvelle philosophie managériale porteuse d’efficience. Ce sont bien les pratiques managériales et de gouvernance qui sont en cause, et leur manque de capacité à évoluer et à devancer, et non suivre, un monde où tout bouge. Le management réticulaire a fait ses preuves, mais il se confronte à un manque de vision stratégique et d’ouverture de certains dirigeants, et à des idéologies toutes faites, sans réels fondements, qui ont la vie dure ! Gageons que certains aurons le courage d’ouvrir la voie, et que leur exemple sera source d’enrichissement pour eux… et pour les autres qui auront la sagesse de suivre.